[스크랩] 중국 진출 기업의 인사전략

중국 진출 기업의 인사전략

문화에 대한 이해가 선행되어야

 

급변하는 중국의 환경 변화에 대응하기 위해서는 중국의 사회·문화적 특성을 정확하게 이해하고, 그에 적합한 인사 전략의 수립이 요구된다.  
 
저렴하고 풍부한 노동력, 지리적·문화적 근접성, 거대한 시장이라는 이점 때문에 우리 기업들은 앞 다투어 중국에 진출하였거나 진출을 계획하고 있다. 1993년의 중국 시장 개방 이후 본격화된 우리 기업의 중국 진출은 아시아 지역 금융 위기를 맞아 다소 위축되었으나, 1999년 이후 투자 건수나, 금액 면에서 뚜렷한 회복세를 보이고 있다.  
 
성공적인 중국 진출을 위해서는 현지 사정에 대한 정확한 이해와 더불어 무엇보다도 인사 관리 측면에서 전략적 접근이 필요하다. 예컨대, 중국에 진출했던 글로벌 기업을 대상으로 한 연구들에서는 사업 실패 원인의 하나로 인적 자원 관리의 미흡이 지적되고 있다.  
 
다음에서는 중국의 사회 문화적 환경 특성을 살펴보고, 우리 기업이 고려해야 할 인사 전략의 방향을 제시해 보고자 한다. 
 
탄력적 인사 제도의 확산 
 
사회주의 체제 하에서 자본주의적 경제 체제를 도입하는 과정에 있는 중국만큼 급격한 변화를 겪고 있는 나라도 찾아보기 힘들 것이다. 사회주의 체제 하의 중국 인사 관리의 특성은 철 밥그릇(Iron Rice Bowl), 철 임금(Iron Wages), 철 의자(Iron Chair)라는 소위 3鐵(3 Iron)로 대표되어 왔다. 철 밥그릇이란 종신 고용을 보장하고, 정부에서 개인별로 직무를 할당하며, 국가가 요람에서 무덤까지의 복지를 책임지는 것을 의미한다. 철 임금이란 정부 주도의 복잡하고 비탄력적인 임금 관리 방식을 의미하는데, 기본적으로 임금 격차가 적고, 저임금 정책을 폈던 것을 의미한다. 철 의자란 정부가 성과보다는 정치적 논리로 선발하고 승진시키며, 성과 부진자도 관대하게 처리했던 것을 의미한다. 그러나 중국의 개방 이후 이러한 정부 주도의 관료적인 인사 관리 방식이 급격하게 변하고 있다.  
 
우선 종신 고용, 평생 직장의 개념이 사라지고 단기적 계약 관계로 변화하고 있다. 개인간의 격차가 없고 평등주의를 지향했던 비탄력적 임금구조가 개인의 성과와 역량에 따라 차등 하는 성과 중심형 보상방식으로 변화하고 있다. 또한 승진과 처벌에 대한 정부나 노동당의 간섭과 통제는 약화된 반면, 시장과 경쟁 원리에 입각한 인사 관리가 확산되어 가고 있다.  
 
이러한 변화는 外資 기업뿐 아니라 정부 조직, 국영 기업에서도 확산되고 있다. 임금 측면에서 볼 때, 과거에는 현장 사원과 사장 간의 급여 차이가 불과 10%에 불과 했지만, 현재는 계층간 임금 격차가 매우 커지고 있다. 일례를 들어, 어떤 국영 기업 제조부장의 급여가 현장 사원의 60배가 되는 경우도 있다. 또한 사장(총경리) 급의 경우 국영 기업이 외자 기업보다 더 높은 수준의 급여를 받는 현상도 나타나고 있다.  
 
한편, 중국 노동 시장은 1990년대 후반의 강력한 구조조정(下崗)에 따라서 실업률이 증가할 것으로 예상되나, 외국인 투자가 급증하면서 우수 인력 유치의 어려움은 오히려 가중될 것으로 전망된다. 따라서 중국에 진출한 우리 기업도 이러한 환경 변화에 사전 대응할 수 있는 인사 관리 전개 방향을 모색해야 할 것이다. 
 
문화에 대한 이해가 선행되어야  
 
“귤이 황하 이남에서 자랄 때는 그 맛이 달지만, 황하를 건너 북쪽에 가면 맛이 쓴 탱자가 된다(南橘北枳)”는 고사성어는 사회 문화적 요소의 중요성을 나타내는 대표적인 말이다. 기업의 인사 관리도 이와 마찬가지이다. 중국의 문화를 제대로 이해하는 것이 인사 관리 전략 수립의 선결 과제가 될 것이다. 그러나 중국에 진출한 우리 기업들이 중국의 문화적 특성을 얼마나 잘 이해하고 있으며, 문화적 특성에 적합한 인사 제도를 도입하고 있는가에 대해서는 의문의 여지가 많다.  
 
중국 진출 초기 대부분의 우리 기업들은 중국과 중국인을 우리와 동일한 문화적 특성을 지닌 것으로 오해하고, 한국식 인사 제도나 관리 방식을 중국에도 동일하게 적용시키려 했다. 그러나 문화적 격차로 인해 많은 어려움을 경험하게 되었고, 심지어는 회사내 사소한 문제로 기업을 철수하는 사례도 나타나게 되었다. 비록 우리가 중국에 비해 근대적 경영 방식이나 인사 관리 방식에 좀더 익숙한 것은 사실이나, 한국과 중국간의 문화적 격차는 극복하지 못했던 것이다.  
 
따라서 중국에 대한 인사관리의 방향 설정을 위해서는 중국의 문화에 대한 올바를 이해가 선행되어야 한다.  
 
중국은 평등한 사회인가? 
 
중국에 대한 오해 중 하나는 중국을 사회주의적인 관점에서 평등 사회로 판단한다는 것이다. 결론부터 말하자면 중국은 철저한 차등 사회라는 것이다.  
 
중국에서 의미하는 평등이란 동일한 계층 내에서의 평등이다. 즉 동일한 업무를 수행하고, 동일한 성과를 낼 경우에 한하여 동일한 보상을 받는 평등이라는 것이다. 만일, 맡고 있는 업무가 다르거나, 동일한 업무라 하더라도 성과가 다를 경우에는 보상이 달라져야 한다는 것이 중국식의 평등이다.  
 
2500여년 이상 중국의 사상을 지배해 온 유교는 철저한 차등주의와 불평등 관계를 가정하고 있다. 즉 임금과 신하, 아버지와 아들, 연장자와 젊은 사람, 부부 간에도 위계와 역할의 구분이 분명했던 것이다. 이러한 유교적 사상에 입각해 볼 때, 계층간 차등화는 당연한 결과이며, 중국인들은 이러한 차등 현상을 당연하게 받아들인다는 것이다. 이러한 계층간 차등화는 계급간의 평등을 주장하던 사회주의 체제 하에서도 완전하게 극복되지 못했던 것이 사실이다. 
 
중국인은 집단주의적인가?  
 
중국에 대한 두 번째 오해는 중국을 집단주의적 문화로 규정짓는다는 것이다. 비교 문화를 연구하는 학자들은 중국을 집단주의적 성격이 강한 문화권으로 분류하는 경우가 많다.  
 
그러나 중국을 집단주의적인 나라로 판단할 수 있는 근거는 미약하다. 중국인들은 오히려 집단의 이익보다는 자신의 실리와 이해를 중시하며 특히, 금전 관계에 있어서는 매우 철저하게 따지고 계산하며, 조금이라도 급여가 많은 직장이라면 언제든지 옮길 준비가 되어 있다. 또한 자신과 이해관계가 없는 경우에는 철저하게 냉담한 반응을 보이는 이기주의적 속성도 가지고 있다. 그리고 개인별로 차등화 된 고용계약 제도가 다른 여느 아시아 국가보다도 빠른 속도로 확산, 정착되고 있다.  
 
이러한 중국의 환경 특성을 기초로, 중국에 진출한 우리 기업이 추구해 나가야 인사 관리의 전략적 방향을 살펴 보도록 하자. 
 
성과 중심의 인사 관리가 필요하다 
 
중국의 차등주의적, 개인주의적 문화 특성에 근거해 볼 때, 보상 관리의 기본 방향은 능력과 성과에 따라 차등폭을 확대하는 성과주의 인사 관리의 전개가 바람직 할 수 있다. 예컨대, 성과급의 비중을 높게 하여, 성과와 보상의 연계성을 더욱 강화할 필요가 있다. 또한 회사가 필요로 하는 핵심 인력의 확보를 위해서는 정규 급여 이외의 특별 보너스(Signing Bonus) 제도, 탁월한 인재에 대한 과감한 발탁 승진 제도(Fast Track) 의 도입을 적극 검토할 필요가 있다.  
 
이러한 성과 중심의 인사관리 사례들은 중국의 기업들에서도 쉽게 발견할 수 있다. 중국의 대표적인 국영 전자 회사인 하이얼(海爾) 그룹은 “많이 일한 사람은 많이 받고, 적게 일한 사람은 적게 받으며, 일하지 않은 사람은 받지 못한다(多勞多得, 少勞少得, 不勞不得)”는 보상 원칙을 세우고 있다. 이 회사의 임금 구조를 보면, 고정급 성격의 기본급이 30%의 비중을 차지하고, 업적 평가에 따라서 달라지는 변동급의 비중이 70%에 달하고 있으며, 목표 달성률이 80%에 미달할 경우에는 최저 생계비 수준만 지급하고 있다. 또한 중국 전자 업체인 렌샹(聯想)의 楊元慶 총재 겸 CEO는 만 38세에 불과하며, 창홍(長虹)의 王鳳朝 집행총재도 만 37세에 불과한 나이에 벌써 그룹 제2인자의 자리에 오르는 등 연령보다는 능력과 업적 중심의 인사 관리가 보편화 되어 있다.  

<<< 최신 중국소식 모음 글에서 ,,,따로 게재하는 것이 좋을 듯 싶어 옮겨 놓았네여,,

출처 : 중국무역인큐베이터

글쓴이 : 알리바바 원글보기

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